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所謂職缺條件(qualifications)意指透過工作闡明，產出工作仿單(Job Description)和工作規範(Job Specification)，界說做好該職務所必要的專業及經管職能(Functional/Managerial Competencies)，考量人員和職務的適配性(Person-Job Fit翻譯社 PJ Fit)，期以做好該職務所設定的首要義務。另外一方面，不同組織大都有分歧的核心價值觀，故須界說所有職缺皆應具有的焦點本能機能(Core Competencies)，考量人員和組織的適配性(Person-Organization Fit, PO Fit)，期以快速融入組織文化和運作模式；甚者，有些組織亦會考量用人主管管理氣概與部屬特質間的媒合度，考量人員與主管或同儕間的適配性(Person-Supervisor Fit, PS Fit & Person-Group Fit翻譯社 PG Fit)，期以產生傑出的人際相處與合作模式、進而發揮生產力、並下降離職率。誠然，職缺前提就是描寫及格候選人其應具有的知識、技能、能力、與特質，簡稱KSAOs。個中所謂及格，不僅要能顯現期望的工作績效，還要能待得下去！

所謂「招募」，就是在打一場吸惹人才的行銷戰，吸引客戶上門(前來應徵)接管信譽調查(介入甄選流程)並締結交易合約(願意接管招聘)。猶如商品行銷活動，應當要訴求什麼、傳達什麼訊息，才能搶到客戶？為傳達招募訊息的成功關鍵因子翻譯其中有三大類訊息對招募成效特別主要：

是以，任一招募舉止都應當被紀錄成一份招募表單或告訴，清晰記載各招募階段的執行成效與效率並作為管理招募專案的工具。藉此，負責招募專案的人員可以有效追踪(follow-up)招募活動，給予用人單位和求職者一個當即且准確的回應，對內揭示人力資本單元的招募績效與辦事；對外揭示精良的企業形象。特別在人材爭取戰處處上演的今天，人材市場中的客戶第一個與企業內部直接接觸的就是招募流程。求職者不僅會以公司的招募流動來知覺一家公司的營運效力與效能，從中決定這是否是一家值得投效的組織？甚者，這家公司有價證券值不值得投資？商品值不值得采辦？

7. 選擇甄選對象

7.1 效度
此所稱效度(validity)，係指效標聯系關系效度(criteria-related validity)，大多指甄選分數與績效分數間的相關性翻譯一般而言，效度高於0的甄選對象比隨機亂選好，大於.15則猜測力屬適中，高於.3則具高適用性。而信度(reliability)為效度之母，信度欠安的對象，往往效度也不好翻譯(關於信/效度的概念另將專文說明)

7.2 與其它甄選東西的相幹性
假如新增一項甄選工具與既有甄選工具的相關係數甚高，暗示新瓶裝舊酒；換湯不換藥，則無需要採用新的甄選對象。例若有些專業機構推出一大堆的心理考試，其間就有很高的相幹性。全數採用，不但成本高，且能提升的整體效度(incremental validity)很有限！

7.3 負面結果
甄選東西有時會對弱勢集體造成歧視之嫌，因而吃上官司(例如IQ考試)。所以在考量效度之餘，負面結果也是考量要素之一。但是當效度與負面效果相衝突時，效度為優先考量翻譯

7.4 效益
包括任用成功的效益，即加入一新的甄選對象，能使新招聘人員具高比例的人數合適組織期望表現。為達成此目標，除效度外，也必需考量甄選比率(selection ratio, 現實雇用人員/應徵者)及現任員工的合格比率(base rate翻譯社 表現吻合標準的現任員工人數/所有現任員工人數)。甄選比率愈低，表相對應徵人數愈多，愈輕易選到期望的人員，則愈合適採用新的甄選對象；而現任員工的合格比率愈高，則表示組織原有的練習/獎酬軌制愈好，則插足新的甄選工具所能帶來的效益愈小。另一方面，要考慮的就是本錢效益，即採用新甄選東西所能為組織帶來的經濟效益(如新進成員的績效體現、離職率等)是否高於甄選的成本。

7.5 應徵者反映
當應徵者感觸感染到不公正待遇時，可能會下降求職者在甄選進程勉力顯示的念頭，就算登科了，也可能謝絕這份工作或對組織產生負面的立場。尤有甚者，還會採取法律訴訟翻譯但是，一些具有實證測驗效度的甄選東西，常常不容易被應徵者接管，如性向能力考試某人格考試等。而像非構造式面談的效標聯系關系效度極差，卻反而易於被應徵者接管(常被稱作皮相效度face validity)翻譯有趣的是，即使經過數十年的研究證實，面談是最不成信的甄選對象，但很多公司和面試者卻很愛用。反觀下文7.6.14所談的工作樣本法這類能保持效標聯系關系效度和外面效度的甄選東西，卻鮮少被拿來利用。

7.6 甄選東西清單

7.6.1學歷
猜測智能與基礎語文和數理能力。本錢低、信度中等、效度差翻譯

7.6.2 在校成就
預測專業常識的進修量翻譯本錢低、信度中等、效度中等。

7.6.3 卒業黉舍
猜測智能，特別是進修新工具的速度。本錢低、信度中等、效度中等翻譯

7.6.4相關科系
猜測專業常識的認知水平。本錢低、信度中等、效度中等。

7.6.5社團/休閒勾當
預測與職缺相幹的職業愛好翻譯本錢底、信度中等、效度中等。

7.6.6相幹練習與工作經驗記實
預測職缺相幹的專業妙技。本錢低、信度高、效度中等。

7.6.7專業證照或認證
猜測專業常識的認知程度，但由於種類繁多，固然本錢低，但信度與效度在實證上還沒有明白的數據！

7.6.8曩昔相關的成績顯露
憑據學理，曩昔的行為與體現乃展望未來績效的最好指標。從大量的實證研究中也發現，成就紀錄量表(biographical data)是所有初階篩選對象，預測工作績效最好的選擇翻譯雖然本錢較高、但信度與效度皆高。

7.6.9 推薦信
猜測相幹職缺的績效行為表現，此中以過去直屬主管的保舉信較具參考性翻譯成本低、信度不明(視保舉者而定)、效度差。

7.6.10筆跡
透過筆跡與線條闡明(有標準劃定規矩的，絕非主觀判定)，源起於德國某心理學家，用來預測應徵者的性情。成本中等、信度差、效度差。

7.6.11 性情測驗
評鑑當事人的行為偏向、處事風格、決議計劃模式與給人家的外在形象。據實證，可以有效展望當事人的任務性績效與組織公民行為偏向。成本低、信度高、效度中等翻譯
性情(又稱作人格特質)的分類法有很多種，今朝最為工業/組織心理學所採用的，即為五因素模式或稱作五大性情(簡稱Big-Five)。但學者對於所謂五大性格的界說，卻未有一致的觀點，目前共鳴停在5+2的分類是最洽當的。本文以國外經常使用的NEO personality inventory五大性情為基礎的紙筆考試，分類如下：

處置懲罰新人報到前、報到中與報到後的行政法式，亦是招募的主要一環。就猶如客戶還沒有簽約、還沒有付款生意業務前，乃至生意業務後都仍然有違約的風險，什麼變數都有可能産生。一樣的，新人在現實報到前、報到中或報到後都有可能會謝絕這份工作。此時，若何處置新人報得手續就成為一個主要環節，主要步調以下：

11.2 招募品質
所謂招募品質，意指應徵者本質符合職缺前提的比例，檢核公式以下：

11.2.1 經由過程初階篩選的候選人數佔應徵人數的倍數：
倍數若是太低，要強化招募訊息上的工作條件翻譯

11.2.2 經由過程初階篩選的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數若是太低，要強化本行企業形象或批改初階挑選的條件。

11.2.3 經由過程紙筆測驗的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數若是太低，要強化企業形象、檢討紙筆考試內容或佈局式履歷表。

11.2.4 通過面試/工作樣本評估的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數若是太低，要強化企業形象、檢討面試/工作樣本評估表或評估人員翻譯

11.2.5 拒絕接管僱用的及格候選人數佔賜與錄取資曆人數的倍數：
倍數如果太低，則要檢討企業的任用前提、企業形象或招募人員自己。

11.3 招募本錢
若招募成本高於新進同仁能為企業締造的財政價值，不管是不是具備招募效力或招募品質，皆不符本錢效益。檢核公式以下：

招募暨甄選流程

1.1 常識(Knowledge)
工作義務中需要知道並理解的概念、事實、法式或方式

1.2 手藝(Skill)
經由操作或運用常識所顯現出來的具體行為(如剖析,診斷,計劃翻譯社操作機械翻譯社人際技能等)。

1.3 能力(Ability)
各類智能(如說話,歸納推理,數字,記憶翻譯社抽象思慮,空間,注意力)、體能與敏感度翻譯

1.4  特質(Other characteristics)
其它不包孕在前三項但與工作績效相幹的小我特徵,如人格特質、價值觀、樂趣、外表等。

2.  確認甄選條件

外部招募：

5.1 工作酬勞
人材找工作，企業招聘人材，這一切都是勞動市場的買賣勾當。人才用職能與績效承諾來換取工作報酬；雇主支付工作報酬來換取人材的績效。所謂工作酬勞包括有形的工作報答，例如薪資、福利、職等、職稱頭銜、工時、辦公情況、地址等；無形的工作待遇包含了與同事相處、主管領導風格、辦公氣氛、工作自主性、升遷機遇、練習與發展、工作內容與企業文化等。

5.2 企業形象
個人找工作除了換取有形與無形的工作報酬外，另外一個主要的報答就是組織自己翻譯憑據很多理論顯示，人類常常會依據社會評價來判斷自華碩翻譯公司的價值，並藉由自身所屬的組織來區別自己與其他組織成員的分歧，而構成自我概念。當所受雇的企業在外界有較多正面的形象時，員工則會產生自我強化和社會贊成。反之，則會讓員工產生懊喪和壓力翻譯例如員工總但願在示知他人自己所任職機構時，能得到他人的讚許，藉由他人對組織的肯定延長到對自我的必定。一般而言，當企業在商品市場上有較強的品牌，在勞動市場上常常也具有強勢的品牌。企業自己最輕易被大眾引發的主要聯想，主要涵蓋四大形象：1.商品形象(商品的品質與創新)；2.員工的形象(員工的服務與立場)；3.企業公民形象(社區公益與環保等CSR)；4. 企業諾言(企業的專業與誠信)。

5.3 工作前提
猶如行銷策略的市場區隔，必須選擇願意購買我們的商品、讓我們有利可圖、且為我們可以滿足的客戶對象。是以，招募訊息也必需納入「什麼是我們要找的人」，此中包孕職缺所需要的前提及企業所在意的核心職能與文化，讓不及格的求職者可以先行自我挑選，以避免浪擲兩邊的時間與成本。另一方面亦要轉達工作真實的情況與內容，以避免求職者對工作或企業情況存有不切現實的預期，徒增將來沒必要要的活動率或人員管理上的困擾翻譯因此，職務仿單上的首要本能機能與資曆要求皆須列為招募必要訊息之一。

5.4 甄選流程
根據研究顯示，求職者對甄選流程與評量對象的感受亦會影響其對組織徵才公正與否的知覺。若求職者認為組織徵才不公，除可能會謝絕參與完整的甄選流程、謝絕接受僱用、向別傳播晦氣組織的負面訊息或下降其任職後的自我效能感(self-efficacy)，繼而影響工作績效。職是之故，縱使甄選結果無法知足所有求職者的感受，但應當在招募訊息中提示甄選流程為何，以強化法式平正性的知覺，由求職者事前判斷本身是不是能經由過程甄選的考驗，進行自我挑選，避免將來面臨真槍實彈的甄選評估時，產生抗拒或知覺不公翻譯例若有很多研究發現，一般求職者對於人格測驗、性向考試的反應較為負面；而經管職的求職者則對專業常識的紙筆測驗較為抗拒。是以，組織應該在事前就盡見告義務，讓求職者清楚我們要進行這些評量和進行這些評量的緣由。

有鑑於此，組織應銘刻在心的是，絕不要將招募只當作招募在對待，它是一項企業形象辦理的運動，其所面對的不單是潛伏的員工，亦是在潛伏的客戶或投資人翻譯無論對方是否為華碩翻譯公司們的方針員工，都必需加以禮遇翻譯例如對於沒有通過甄選或沒有被雇用的候選人，華碩翻譯公司們都必需發一封感激信。對於前來參與甄選流程的應徵者，華碩翻譯公司們除了履行甄選流程外，也應當將此流程列為企業形象管理的好時機，在甄選舉止竣事後，撥放企業簡介的影片，並給予組織相幹商品的小禮物或商品DM。在面談時，除蒐集候選人的本能機能資訊以判斷是否合適職缺前提外，更應該用良好的互動來推行組織形象翻譯

9.1 按照任用申請表，確認任用前提(包羅月薪、職等、職稱與假期)翻譯

9.2 以德律風通知候選人登科訊息，除暗示祝願與觀迎之意，其餘重要內容如下：

9.2.1 確認候選人是否能如期報到。若不能如期報到，應確認原因並告知用人單位主管。

9.2.2 告知和回答候選人報到相關事宜、任用條件與人事政策等翻譯

9.2.3 告知候選人關於人力資源處與用人單位主管之連絡電話與連絡人姓名。

9.3 以郵件和電子郵件通知候選人需完成的錄取通知書、職位說明書和總經理或事業負責人的歡迎信。

9.4 交由權責單位規劃新人引導課程與安排指導員

9.5 於新人報到當日檢核是否備齊應填寫表格與應攜帶物件翻譯

9.6 通知用人單位新人報到訊息，請用人單位備妥負責新人引導的資深同仁(常被稱作Mentor)、辦公座位、文具用品、e-mail帳號、名片申請和電腦請購翻譯

9.7 於報到日完成新進同仁的人事資料建檔和製作名牌。

9.8 於報到日完成新進同仁的勞/健/勞退/團保加保程序翻譯

9.9 針對一定職級/等以上，並經外部招募的新進同仁，應針對其所提供的人員名單和成就記錄完成電話檢核(reference check)，若有不實者，則立即告知人力資源和用人單位主管，進行終止雇用的決議計劃。

9.10 備妥新進人員試用期績效評估表、送交至用人單元，進行試用期流程。

9.11 交由權責單元履行新人指導流程翻譯

9.12 於試用期評估階段，收受接管評估表，審核是不是繼續僱用。

10. 新人指導

*勤懇正直性(Conscientiousness)：盡力工作、有始有終、尋求卓越、負責、守規、守規律

*情緒不變性(Emotion stability)：不輕易焦炙、懊喪、沖動、順應不良

*外向性(Extraversion)：自傲、主動、外向、愛現、多話、喜歡交際、追求挑戰

*親和性(Agreeableness)：友善、寬容、容易相處

*對新事物接受度(Opnness to experience)：喜歡想像、創造、思考、求新求變

當確立了招募來源、招募人員與招募訊息後，如何快速且有效地處理招募行政活動亦為招募策略中不可忽視的一環，任何一次的招募活動都應被視為一個專案。既然是專案，就應當善加經管，以確保任何一次的人員招募專案能如期(知足用人單元的需求日期)、如質(找到契合職缺前提的人)且如預算(契合本錢效益的支出)地被美滿履行。

收拾整頓：孫弘岳

(招募廣告費+人力仲介費+保舉獎金+差盤纏盤川+招募人員薪酬) / 職缺人數

如斯一來，才能確保組織人力的質與量不虞匱乏，若處置懲罰欠妥，則可能造成生產力降落、損失營業機會、或致使員工工作負荷太重而影響到工作士氣，甚者，還會影響到組織策略目的的達成。對此，人力資本單元義不容辭，應負起大部分的責任！

6. 執行招募活動

所謂招募人員包孕處理招募行政的人事人員與負責執行甄選面談的人員，據曩昔的招募研究發現，招募人員會影響組織吸引力的巨細，因應徵者會藉由與招募人員間的互動，來忖度這是不是一家好公司？是不是值得繼續完成甄選流程？其環節事例包孕：

根據招募起原管道的選擇原則與來曆清單，組織可選擇各類招募來曆的並行體例來徵才，用最少的本錢來招募合適需求的人力翻譯依內/外部招募建議以下：

若何吸引並挑選出適當的人才，乃人力資本經管的第一個也是最是主要的一個課題翻譯組織若能在一起頭就找到對的人材，不但能降低訓練本錢、沒必要要的活動率和資遣費，和其它很多的無形人事本錢外，尚能發揮組織最大的人力資源效益、提升股東價值並締造人盡其才的情況翻譯

Barber, A. E. (1998), Recruiting employees: Individual and organizational perspectives, Thousand Oak, CA: Sage

Carlson翻譯社 K. D. & Connerley, M. L. (2003). The staffing cycle framework: viewing staffing cycle as a system of decision events. Journal of Management, 29(1), 51-78.

Eder翻譯社 R. W. & Harris, M. M. (1999). The Employment Interview Handbook, Sage Publications.

Gatewood翻譯社 R. D., Field, H. S.翻譯社 & Barrick, M. (2007). Human Resource Selection, South-Western College Pub.

Heneman翻譯社 H. G. & Judge, T. (2008). Staffing Organization, McGraw-Hill/Irwin.

Kristof-Brown翻譯社 A.L., Zimmerman, R.D., Johnson翻譯社 E.C. (2005), "Consequences of individuals' fit at work: a meta-analysis of person – job, person – organization翻譯社 person – group, and person – supervisor fit", Personnel Psychology翻譯社 58, 281-324.

Tsai, W.C., Yang翻譯社 W.F., & Suen翻譯社 H.Y. (2005). Exploring the dimensionality of corporate image and its linkage to organizational attractiveness. Paper presented at the Academy of Management Annual Meeting, Honolulu, Hawaii, USA.

Ryan翻譯社 A. M. & Ployhart, R. E. (2000). Applicant’s perception of selection procedures and decisions: a critical review and agenda for the future. Journal of Management, 26(3). 565-606.

11.4 甄選對象信度的權衡

11.4.1 將每項考試東西(例如性情考試、性向測驗、英文閱讀測驗、專業常識考試、面談與工作樣本)分成二大複本。每項考試都邑有問題分歧，但所要丈量概念不異(即建構效度 construct validity)的題組翻譯

11.4.2 由人力資源單位遴選50-100位以上同仁看成受試者，讓每位受試者同時接管二大複本的測試。

11.4.3 以後計算同一受試者，在同一甄選對象兩大複本所獲得的現實分數，並透過「相幹剖析」計算兩複本得分的相關係數。

11.4.4 如果相幹性不高(如.8以下)，該甄選東西的信度將遭到質疑。須檢討是不是出題不妥或甄選工具自己不合用翻譯

11.5 甄選東西效度的權衡

11.5.1 甄選進來的同仁，記實其甄選測驗的各項得分，如性情測驗、性向考試、英文浏覽考試、專業常識考試、面談與工作樣本得分。

11.5.2 以一年時代，紀錄採本規劃之新進同仁的績效評估分數(含目的告竣與工作行為)和績效評等。

11.5.3 將各項甄選測驗的分數，劃分與新進同仁的績效評估分數和評等進行統計上的相幹闡發。假如任一個甄選東西的相關係數小於.3，默示該相對應的甄選對象有用度不足的問題，應當重新設計檢討。

11.6 甄選東西的成本效益闡發
透過效度剖析，可以清楚知道每項職能與績效間的相幹係數翻譯而透過企業年度績效評估分數的資料，也能夠瞭解績效施展闡發的標準差為何。此外，根據人力資本招募執行概況表，將當初甄選的破費本錢除以介入甄選應徵者的人數，即每人平均的甄選成本翻譯最後可以直接套用現成的公式：

請點取貫穿連接並參閱本部落新人引導專文簡介

7.6.12 認知能力測驗
評鑑智能,性向能力(常與性情/人格特質被毛病地混為近似的概念)和工作進修能力，又俗稱IQ考試翻譯本錢低、信度高、效度高。研究發現各類認知能力(cognitive ability)的評量，皆反映一個配合身分-G (General intelligence factor)，是目前預測工作績效最具效度且持久的預測變項(主要反應在學習新工作知識技能上的效率與效果)，且遍及合用在各類組織和職務。

7.6.13 工作常識評量
雷同證照測驗，哄騙紙筆考試來測試應試者對專業常識的理解水平。本錢低、信度高、效度中等翻譯

7.6.14 工作樣本法
透過實地操作、簡報、闡發、計劃、診斷或腳色飾演等工作情境模擬設計，評鑑應試者的職能行為表現。成本高、信度高、效度高。

7.6.15 職業適性測驗
不外乎評量1.行為風格(許多心理學者亦將它歸類為性情)-大多採用麥布二氏行為類型(Myers-Briggs Type Inventory翻譯社 MBTI)；2.對各類工作勾當的偏好水平-大多採用Holland六大職業樂趣(Big-Six Interest)，又常被稱作R-I-A-S-E-C模子、或3. 對工作在乎的身分-大多採用明尼蘇達工作價值問卷(Minnesota Importance Questionnaire, MIQ)等為根本的自華碩翻譯公司評估計表，可做為評估小我職業適性與職涯成長的參考，亦能夠有用地預測工作惬意度，但對於工作績效展望效度不高翻譯整體而言，成本低、信度高、但效度差翻譯

7.6.16 面談
面談(interview)在多年積累的研究上已被普遍證實為最被廣為利用，但本錢高，信度和效度最差的甄選東西(該結論亦被美國人力資源辦理協會SHRM下的認證中心HRCI，列為標準考古題)。鑑於傳統非佈局式面談(即想問什麼就問什麼)的信度與效度欠安的問題，學者大都建議改採題目同一、有明確評分標準的制式面談題庫。但是，完全的結構式面談需有大量的面談題庫(不然容易造成標題問題與謎底外洩)，且限制面談者只能根據標題問題發問，憑據明白的計分欄評分，不得追問應徵者其它訊息，常常被實務界抗拒利用翻譯因此，很多人力資本的專家學者建議改採半結構式面談(semi-structural interview)，一樣將面談問題在事先界說清楚(以7.6.8成績記實為主)，但許可面談者對被應徵者做更進一步地追問，再進行評分。很類似坊間風行的職能面談(本錢亦高)，但今朝尚無客觀的研究數據可以證實其信度和效度。(小我設法是: 面談之所以受用，大概是用來主觀判定文章開頭所談的PS Fit或PG Fit)

7.6.17 正大測驗
樸重考試(integrity tests)被發展來評估人員對工作誠信、道德的偏向與有害組織的行為，最初是被利用在收銀員的甄選上。經研究發現，正直考試幾近反應五大性情中的勤懇審慎性、親和性、情感不變性。因此，採用人格考試不但輕易猜測工作績效表現，亦可在不讓應試者發覺下，挑選出容易做出有害組織行為的人，更吻合本錢效益翻譯

7.6.18 評鑑中心
可以評估各類本能機能行為體現，成本高、若經專業的科學化設計，信度和效度也高。評鑑中間(Accessment Center)之設計道理，主要是應用數個評鑑人員針對分歧職能項目，讓數個被評者進行分歧的摹擬演練(雷同多重工作樣本法)，進行標準化的行為窺察評鑑(有時也會搭配心理測驗)，並透過整合會議獲得共鳴後，確認評鑑成果。由於本錢極高，大多用在中高階主管或儲備辦理人才(Management Associate Program)的職缺上。

8. 進行甄選流程

8.1 分數評核

8.1.1 單一展望變項(single predictor)
如只哄騙單一的展望變項，最後分數計較就是直接以該展望變項所得的分數翻譯此法固然簡單，但多數雇主不認為單一指標能具代表性，大多是利用多元預測變項。實際上，運用二個以上具效度的猜測變項常常比使單一元素要來得有用，因為少有單一變項可以或許展望工作績效，亦難以合用在各職類上。

8.1.2 多元猜測變項(multiple predictors)

8.1.2.1 補償法(compensatory model)
採用多元的預測變項，某一變項所得到的高分數可以彌補另外一低分的變項。此長處在於考量到員工小我具有多方面的天份和前提；錯誤謬誤在於某些工作的前提變項必然要到達某水準才能使工作順遂進行，且無法被其它變項給彌補翻譯在分數計算上有四種方法：

8.1.2.1.1 主觀評價(clinical prediction, 由主管依自身專業來決議最後總分)；
8.1.2.1.2 直接加總法(unit weighting, 依各變項所測得之實得分數直接加總)；
8.1.2.1.3 加權計分法(rational weighting翻譯社 依各變項相對主要性分歧而賜與恰當的權重，繼而加權較量爭論所獲得的分數)；
8.1.2.1.4 複迴歸法(multiple regression, 計算方法與加權計分法相似，但注意不可以存有太大的多元共線性且僅適用在較少的自變數和大樣本)。

8.1.2.2 多重障礙法(multiple hurdles model)
應徵者若是因某變項未達必然標準就沒法將工作做好，且沒法藉由其它變項來填補，那麼就可以哄騙此法，使應徵者依序測試每個樞紐變項，待通過標準後，才可以繼續下一個變項的測試，不然就直接謝絕。

8.1.2.3 夾雜法(combined model)
組織可以依狀態和需要將上述二種方法混合利用，此法除符合實務執行上的要求，亦合適人員甄選上的彈性。就企業各職類的本能機能要求與甄選工具的選擇，可混合採用多重障礙法與加權計分法來做為分數評定的標準。

8.2 登科標準
登科標準的高低將會影響最後任用決策的結果翻譯標準太寬輕易引狼入室(false positives)，不適用於一些會造成重大損失或請神輕易送神難的工作，如美國太空總署、大學傳授或抗拒裁員的企業。反之，如果標準太嚴則輕易產生遺珠之憾(false negative)，致使勞動市場競爭力不佳的企業不容易加添職缺翻譯所以應視工作、產業性質和企業品牌強弱的差別，進行適當的衡量分派。而標準的決定方法有三：

8.2.1 最低標準法(minimum competency, 未達必然分數則不登科,如果合格應徵者的人數不多翻譯社則可能沒法知足一定人數的需求)，以確保候選人皆符合職缺前提的最低要求。

8.2.2 降羃擺列法(top-down, 依雇用人數需要,由最高分依次選到知足的人數為止,若是合格應徵者的人數不多,則容易開門揖盜)。

8.2.3 群集法(banding翻譯社 為顧及對弱勢群體的賜顧幫襯或差異化的原則,對不同群體擬訂分歧的錄取標準,但難免會減弱甄選對象的效度和效益翻譯社尤其當工具信度頗高時)翻譯

8.2.4 對登科標準決議的專業原則以下：


8.2.4.1 沒有所謂放諸四海皆準的最好體式格局翻譯
8.2.4.2 應依據職缺需求的KSAOs為指標。
8.2.4.3 必需知足效度及義務相關性。
8.2.4.4 甄選對象的選擇會影響甄選和最後分數的意義翻譯
8.2.4.5 對於登科分數與現實工作表現間相關性的資料彙集，須極度鄭重。
8.2.4.6 錄取的分數必需確保可以或許告竣預期工作表現的最低標準。
8.2.4.7 錄取分數必需與所預期可以或許接管的工作精熟度保持一致性翻譯

8.3 僱用決議計劃
當一群經由過程最低登科標準的應徵者人數跨越組織欲僱用人數時，組織可以利用的方
法以下：

8.3.1 隨機法(random selection, 隨機挑出一個榮幸兒)。

8.3.2 排序法(ranking, 將最合適的合格人選由高排向低，從第一位挑起，一旦第一位未接管工作任用時，則可以快速依序遞補)翻譯據工業心理學的學理，知識技巧是可以經過練習成長而來，但性向能力與性情卻不輕易經由後天的努力來強化，這傍邊以勤懇樸重性和智能對各類工作績效的相幹性最高，且預測力最持久。從人力資本的角度動身，有能力勝任最多工作且有高度能力與動機主動去學習各類新工作常識妙技的候選人，是組織最值得投資的人才，也代表人們所重視的「潛力」。有鑑於此，很多學者建議任用決議計劃應將所有及格候選人的性向考試分數和勤勉正直性的百分位數，由高至低排序，以做為候選人的任用次序。

8.3.3 群聚法(grouping翻譯社 將最後及格人選分成1.最合適、2.可以接管和3.最後斟酌三群，與排序法類似，先從1.最適合挑起)。

8.4 任用決策擬定者

這進程包羅甄選劃定規矩的決定和最後錄取人員的決定翻譯在當中因為人力資本專業人員熟習甄選和人力資本方面的常識和法規，是以人資專業人員除介入甄選流程的擬定外，亦可能對最後錄取決策定做出貢獻(如任用專員)，省去用人主管的時間。而用人主管對其所需的職缺前提有更深切的認知，常常是最後決議登科與否的決策人物。對於甄選流程，用人主管可能因為欠缺時候而沒法介入制定，但也可以成為人資參謀，供應相關的資訊以利甄選。有時也因為用人主管未介入人力資本的任用政策和流程，使他們認為人力資本單元沒法用到“對”的人，而被視為甄選成功與否的障礙。而近些年來讓一般下層員工介入甄選決議計劃進程已蔚為趨向，這傍邊可以使員工更清晰工作流程和組織目的，另外，更可以遴選到符合組織文化或價值觀的人員(例如：美國西南航空)翻譯

3.2.5 毛遂自薦─合用所有職類，人力資本單元皆可保存符合職位申明根基要求，但還沒有有職缺的應徵者名單，先進行初階挑選翻譯

3.2.6 同仁選舉─由同仁保舉外部人選。從曩昔的實證研究中，經同仁外舉而錄用的員工，其績效契合預期，且流動率較低翻譯

3.2.7 人力銀行─由於本錢低，已成為各大組織外部招募的首要管道之一。

3.2.8 公司外部招募網站─除可作招募濫觞外，亦可用較小的本錢來提升組織形象。

3.2.9 獵才公司─合用某職級/職等以上職缺，若缺少內部候選人，可委由外部獵人頭公司進行招募事宜翻譯惟須留神其顧問對該職缺的專業和產業常識，不然可能鬧出要一隻狼狗，卻送來一批瑪爾濟斯的笑話。

3.2.10 在校生練習或儲蓄制度─合用經管職之外的職缺，落實既有的實習生軌制，招募本質與潛力較佳的在學生擔負正式工作，一旦畢業後，若其顯示吻合期許，可直接錄用為組織正式員工翻譯其優點在於可用較低的價錢雇用高本質但缺少經驗的勞動力來做原本錢較高的工作，又可當作將來正式人材的收羅東西，節約招募本錢。

3.2.11 人力調派─鑑於人力本錢效益的考量，對於所有下層例行工作的職缺，皆可將人力調派看成另一條招募濫觞。來由在於大多屬例行性功課性質之職務，對組織營運或策略目標的影響力有限，而人力派遺的本錢低廉，可以讓組織的資金投入在關頭人力上，符合人力資本投資的最好組合。

3.2.12 貿易比賽─對於行銷公關、財務金融與經管幕僚職類的優異人才難求，可以專案體例，以進行貿易個案競賽之方式來遴選及收羅年青的精英，亦可強化組織形象。

4. 選擇招募人員

2.1 該本能機能不輕易做中學
一般而言，工作上所須的專業常識與手藝都可以經由做中學或將來的練習來強化，但一個成年人的根本能力與特質卻不輕易經由後天練習或經驗中來獲得，故應列為甄選條件。

2.2 公司不會對新到任的員工進行該本能機能的練習
除不輕易透過做中學來進修外，倘使組織不會針對某些不容易學會的本能機能施以員工練習，也應列為甄選前提。

2.3 該本能機能的高低會影響到員工工作績效的施展闡發
在勞動市場中，勞方用績效來換取資方的待遇。績效更是組織雇用人員的首要標的。若職缺前提中的各類本能機能不輕易學會且不被再訓練，並明顯影響員工的績效顯示，該本能機能亦須被列為甄選前提。

3. 選擇招募來源

3.1 招募管道選擇的原則

3.1.1 契合甄選前提的應徵人數是否足夠？
3.1.2 這些應徵者的本能機能水準是不是契合預期？
3.1.3 聯系該招募濫觞的可行性？
3.1.4 過去或同業經驗中的口碑若何？(包羅工作績效和離職率)
3.1.5 預算與本錢？
3.1.6 組織內的限制，例如：為強化既有員工的向心力，是不是應先從內部招募起？

3.2 決議招募管道

但是，對於人力資本的實務工作，招募與甄選大多是同時進行，一方面要吸引人才，一方面又要遴選出最合適的人才，實難將招募與甄選流程勾當做一明確的切割翻譯故本文將二者的流程合併如下並做簡短的摘要：

所謂招募(Recruiting)，意指吸引及格的應徵者前來應徵、參與甄選流程並願意接受僱用；而甄選(Selection)係指經由科學化的流程與東西來蒐集人員的資訊，並操縱這些資訊來遴選出最吻合職缺前提與組織想要的人選。有些人會以任用(Staffing)一詞，來概括描述招募與甄選，但根據學理，任用除招募和甄選外，尚包羅人力計劃(Workforce Planning or Human Resource Planning翻譯社 HRP)、人員僱用(Employment)、設置裝備擺設(Deployment)、調動(Transfer or Relocation)，義務吩咐消磨(Assignment)、提升/降職(Promotion/Demotion)、留職停/留薪(Leave without/with pay)、離職(Separation or Resignation), 資遣(Termination)、與退休(Retirement)等所有人事異動範圍。若用人力資源資訊系統操作說話，即人事主檔的新增、點竄與刪除。是以，筆者認為「任用」一詞並不全然同等於招募與甄選。