所謂職缺前提(qualifications)意指透過工作闡明，產出工作仿單(Job Description)和工作規範(Job Specification)，界說做好該職務所必要的專業及經管本能機能(Functional/Managerial Competencies)，考量人員和職務的適配性(Person-Job Fit, PJ Fit)，期以做好該職務所設定的首要任務。另外一方面，分歧組織大都有不同的焦點價值觀，故須定義所有職缺皆應具有的焦點本能機能(Core Competencies)，考量人員和組織的適配性(Person-Organization Fit, PO Fit)，期以快速融入組織文化和運作模式；甚者，有些組織亦會考量用人主管治理風格與屬下特質間的媒合度，考量人員與主管或同儕間的適配性(Person-Supervisor Fit, PS Fit & Person-Group Fit, PG Fit)，期以產生傑出的人際相處與合作模式、進而發揮生產力、並下降離職率。誠然，職缺前提就是描述及格候選人其應具備的常識、技能、能力、與特質，簡稱KSAOs。其中所謂合格，不只要能展現期望的工作績效，還要能待得下去！
所謂招募(Recruiting)，意指吸引合格的應徵者前來應徵、介入甄選流程並願意接受僱用；而甄選(Selection)係指經過科學化的流程與對象來蒐集人員的資訊，並操縱這些資訊來遴選出最合適職缺前提與組織想要的人選。有些人會以任用(Staffing)一詞，來歸納綜合描寫招募與甄選，但根據學理，任用除招募和甄選外，尚包括人力規劃(Workforce Planning or Human Resource Planning翻譯社 HRP)、人員僱用(Employment)、設置裝備擺設(Deployment)、調動(Transfer or Relocation)，任務派遣(Assignment)、晉升/降職(Promotion/Demotion)、留職停/留薪(Leave without/with pay)、去職(Separation or Resignation), 資遣(Termination)、與退休(Retirement)等所有人事異動範疇翻譯若用人力資源資訊系統操作說話，即人事主檔的新增、點竄與刪除翻譯是以，筆者認為「任用」一詞其實不全然同等於招募與甄選。
7.6.12 認知能力測驗
評鑑智能,性向能力(常與性格/人格特質被毛病地混為雷同的概念)和工作進修能力，又俗稱IQ考試。本錢低、信度高、效度高。研究發現各類認知能力(cognitive ability)的評量，皆反映一個共同身分-G (General intelligence factor)，是今朝猜測工作績效最具效度且持久的展望變項(首要反映在學習新工作常識技能上的效力與結果)，且遍及合用在各類組織和職務。
7.6.13 工作常識評量
近似證照測驗，哄騙紙筆考試來測試應試者對專業常識的理解水平翻譯本錢低、信度高、效度中等。
7.6.14 工作樣本法
透過實地操作、簡報、闡明、計劃、診斷或角色飾演等工作情境模擬設計，評鑑應試者的本能機能行為顯露。成本高、信度高、效度高。
7.6.15 職業適性測驗
不過乎評量1.行為氣勢派頭(很多心理學者亦將它歸類為性格)-大多採用麥布二氏行為類型(Myers-Briggs Type Inventory翻譯社 MBTI)；2.對各類工作流動的偏好水平-大多採用Holland六大職業樂趣(Big-Six Interest)，又常被稱作R-I-A-S-E-C模型、或3. 對工作在乎的身分-大多採用明尼蘇達工作價值問卷(Minnesota Importance Questionnaire, MIQ)等為根蒂根基的自我評估計表，可做為評估小我職業適性與職涯成長的參考，亦能夠有用地展望工作合意度，但對於工作績效預測效度不高。整體而言，本錢低、信度高、但效度差翻譯
7.6.16 面談
面談(interview)在多年積累的研究上已被遍及證實為最被廣為利用，但成本高，信度和效度最差的甄選對象(該結論亦被美國人力資本管理協會SHRM下的認證中間HRCI，列為標準考古題)。鑑於傳統非構造式面談(即想問什麼就問什麼)的信度與效度欠安的問題，學者大都建議改採標題問題統一、有明確評分標準的制式面談題庫翻譯但是，完全的佈局式面談需有大量的面談題庫(不然容易造成標題問題與謎底外洩)，且限制面談者只能按照題目發問，按照明確的計分欄評分，不得追問應徵者其它訊息，常常被實務界抗拒利用翻譯是以，許多人力資本的專家學者建議改採半佈局式面談(semi-structural interview)，一樣將面談問題在事前定義清晰(以7.6.8成績記實為主)，但許可面談者對被應徵者做更進一步地追問，再進行評分。很雷同坊間風行的職能面談(本錢亦高)，但今朝還沒有客觀的研究數據可以證實其信度和效度。(小我設法主意是: 面談之所以受用，也許是用來主觀判定文章開首所談的PS Fit或PG Fit)
7.6.17 正大考試
正直考試(integrity tests)被成長來評估人員對工作誠信、道德的偏向與有害組織的行為，最初是被運用在收銀員的甄選上。經研究發現，正直考試幾乎反應五大性情中的勤懇謹慎性、親和性、情感不亂性。是以，採用人格考試不單輕易猜測工作績效顯示，亦可在不讓應試者發覺下，挑選出輕易做出有害組織行為的人，更合適本錢效益翻譯
7.6.18 評鑑中間
可以評估各類本能機能行為浮現，本錢高、若經專業的科學化設計，信度和效度也高。評鑑中間(Accessment Center)之設計道理，首要是應用數個評鑑人員針對不同本能機能項目，讓數個被評者進行分歧的摹擬演練(雷同多重工作樣本法)，進行標準化的行為視察評鑑(有時也會搭配心理測驗)，並透過整合會議取得共鳴後，確認評鑑結果。由於本錢極高，大多用在中高階主管或貯備管理人才(Management Associate Program)的職缺上。
8. 進行甄選流程
8.1 分數評核
8.1.1 單一展望變項(single predictor)
如只使用單一的預測變項，最後分數計較就是直接以該展望變項所得的分數。此法雖然簡單，但多數雇主不認為單一指標能具代表性，大多是操縱多元猜測變項翻譯實際上，應用二個以上具效度的預測變項往往比使單一元素要來得有用，因為少有單一變項可以或許猜測工作績效，亦難以合用在各職類上。8.1.2 多元展望變項(multiple predictors)
8.1.2.1 抵償法(compensatory model)
採用多元的展望變項，某一變項所獲得的高分數可以填補另一低分的變項。此長處在於考量到員工小我具有多方面的天份和條件；錯誤謬誤在於某些工作的條件變項必然要達到某水準才能使工作順遂進行，且沒法被其它變項給填補。在分數計算上有四種方法：
8.1.2.1.1 主觀評價(clinical prediction, 由主管依本身專業來決定最後總分)；
8.1.2.1.2 直接加總法(unit weighting翻譯社 依各變項所測得之實得分數直接加總)；
8.1.2.1.3 加權計分法(rational weighting, 依各變項相對主要性分歧而賜與恰當的權重，繼而加權計算所得到的分數)；
8.1.2.1.4 複迴歸法(multiple regression, 較量爭論方式與加權計分法類似，但留意不成以存有太大的多元共線性且僅適用在較少的自變數和大樣本)。
8.1.2.2 多重障礙法(multiple hurdles model)
應徵者假如因某變項未達一定標準就沒法將工作做好，且沒法藉由其它變項來彌補，那麼就能夠操縱此法，使應徵者依序測試每一個環節變項，待經由過程標準後，才可以繼續下一個變項的測試，不然就直接謝絕翻譯
8.1.2.3 混合法(combined model)
組織可以依狀態和需要將上述二種方式夾雜使用，此法除相符實務履行上的要求，亦符合人員甄選上的彈性。就企業各職類的本能機能要求與甄選對象的選擇，可夾雜採用多重障礙法與加權計分法來做為分數評定的標準。
8.2 登科標準
登科標準的凹凸將會影響最後任用決議計劃的效果。標準太寬輕易開門揖盜(false positives)，不適用於一些會造成重大損失或請神輕易送神難的工作，如美國太空總署、大學傳授或抗拒裁人的企業。反之，假如標準太嚴則容易產生遺珠之憾(false negative)，致使勞動市場競爭力不佳的企業不容易填充職缺翻譯所以應視工作、產業性質和企業品牌強弱的差別，進行恰當的衡量分派翻譯而標準的決定方式有三：
8.2.1 最低標準法(minimum competency, 未達一定分數則不錄取,假如及格應徵者的人數不多,則可能沒法知足必然人數的需求)，以確保候選人皆符合職缺條件的最低要求。
8.2.2 降羃分列法(top-down, 依雇用人數需要翻譯社由最高分順次選到知足的人數為止翻譯社假如及格應徵者的人數不多翻譯社則輕易引狼入室)。
8.2.3 群集法(banding, 為顧及對弱勢群體的照顧或差別化的原則,對不同群體擬訂不同的登科標準翻譯社但不免會減弱甄選對象的效度和效益翻譯社尤其當東西信度頗高時)翻譯
8.2.4 對登科標準決定的專業原則以下：
8.2.4.1 沒有所謂放諸四海皆準的最佳方式。
8.2.4.2 應依據職缺需求的KSAOs為指標翻譯
8.2.4.3 必需滿足效度及任務相幹性。
8.2.4.4 甄選對象的選擇會影響甄選和最後分數的意義。
8.2.4.5 對於錄取分數與現實工作顯露間相關性的資料彙集，須特別很是謹慎。
8.2.4.6 登科的分數必須確保能夠告竣預期工作顯示的最低標準翻譯
8.2.4.7 錄取分數必需與所預期可以或許接受的工作精熟度連結一致性。
8.3 僱用決議計劃
當一群通過最低登科標準的應徵者人數跨越組織欲僱用人數時，組織可以利用的方
法以下：
8.3.1 隨機法(random selection翻譯社 隨機挑出一個幸運兒)。
8.3.2 排序法(ranking翻譯社 將最適合的合格人選由高排向低，從第一位挑起，一旦第一名未接受工作任用時，則可以快速依序遞補)翻譯據工業心理學的學理，常識技能是可以經由練習成長而來，但性向能力與性格卻不容易經過後天的勉力來強化，這傍邊以勤懇正大性和智能對各類工作績效的相幹性最高，且猜測力最持久。從人力本錢的角度出發，有能力勝任最多工作且有高度能力與念頭主動去進修各類新工作常識妙技的候選人，是組織最值得投資的人材，也代表人們所重視的「潛力」。有鑑於此，很多學者建議任用決議計劃應將所有及格候選人的性向測驗分數和勤勉樸重性的百分位數，由高至低排序，以做為候選人的任用順序。
8.3.3 群聚法(grouping, 將最後及格人選分成1.最合適、2.可以接受和3.最後斟酌三群，與排序法相似，先從1.最合適挑起)。
8.4 任用決議計劃制訂者
這過程包羅甄選劃定規矩的決議和最後登科人員的決意。在當中因為人力資本專業人員熟習甄選和人力資源方面的知識和法規，是以人資專業人員除介入甄選流程的制定外，亦可能對最後登科決議計劃定做出進獻(如任用專員)，省去用人主管的時候。而用人主管對其所需的職缺前提有更深入的認知，常常是最後決議登科與否的決議計劃人物翻譯對於甄選流程，用人主管可能因為欠缺時間而沒法介入制定，但也可以成為人資顧問，供給相幹的資訊以利甄選。有時也因為用人主管未介入人力資源的任用政策和流程，使他們認為人力資本單元沒法用到“對”的人，而被視為甄選成功與否的障礙翻譯而近些年來讓一般基層員工介入甄選決議計劃進程已蔚為趨勢，這傍邊可使員工更清晰工作流程和組織目標，另外，更可以遴選到符合組織文化或價值觀的人員(例如：美國西南航空)。
4.1 招募人員的親和力與友善立場
當求職者面對具親和力與友善的招募人員，會讓求職者知覺到這是一家善待員工、尊敬員工與重視人材的企業。
4.2 招募人員尊重求職者的小我定見
當招募人員尊敬求職者的個人定見，代表企業公平地看待求職者，有心收羅求職者，強化企業對求職者的吸引力。
4.3 招募人員與求職者特質與後臺的類似度
俗云：「武大郎玩夜鷹；什麼人玩什麼鳥」，當招募人員的特質/配景與求職者愈類似，該企業對求職者的吸引力愈高。例如，企業要找專業人才時，若能派一名高專業形象的招募人員，則能締造較佳的招募結果。
4.4 招募人員進行招募與甄選訴求的比例
若勞動市場呈現人材供給高於需求，招募人員會將重心放在甄選上，反之，若人材需求超出供給，招募人員則會將重心放在招募上。然而，若招募人員對應徵者進行太多的招募行為，為讓應徵者較著感觸感染到企業決心在發賣職缺，反而讓求職者懷疑該工作的價值，降低吸引力。
4.5 招募人員的面談顯示
招募人員對求職者的面談內容與技能，會影響求職者對企業形象的知覺與甄選流程的公允性，繼而影響招募成效。從曩昔研究中發現，若招募人員在面試的時刻多提出開放式的問題(沒有所謂標準謎底)，並能針對應試者的回答進行更進一步的追問，且發問內容與職缺的工作職責愈相幹，愈會讓求職者有正向的知覺。
綜上，招募舉動選擇與招募人員練習實為主要，具體做法以下：
4.5.1 招募人員需具有「親和性」的特質，若缺乏此特質，無論其他前提多好，皆不適任招募的工作翻譯是以，人力資源單位有絕對的義務與專業，為組織將來的內部潛伏客戶慎選招募人員。
4.5.2 招募人員需具有需要的社會技能與人際技能，能夠立即感受到對方的反應，並給予恰當的回應，不管求職者的謎底與施展闡發為何，均應賜與尊重與肯定，由衷感激求職者願意花時間前來參加甄選。特別在面談或工作樣本評估的過程中，所有招募人員需熟讀的「面談人員手冊」(應由人資單元編撰)。
4.5.3 專業的招募活動絕非小弟小妹的工作，只需要將招募的行政程序處置好就算及格了？他們是潛伏內部客戶的營業代表，除要懂職缺自己的專業知識外，能否在求職者眼前展現出專業的形象亦是一大需要前提翻譯另外，依職類與職等的分歧，須選擇條件類似的招募人員。因此，負責面談或工作樣本評估的招募人員宜由用人單位派選富專業形象的主管或資深同仁出任。
4.5.4 招募人員須熟習招募與甄選的基本概念，並具有一定的銷售技能，能夠將招募與甄選勾當的履行比例，拿捏適可而止翻譯是以，所有的招募人員在真正履行招募舉動前，皆須受過正式之招募與甄選的訓練。
4.5.5 為確保招募人員面談內容的一致性和與職責間的攸關性，宜採事先設計好的佈局式面談或半結構式面談評分表，讓所有的招募人員發問不異的問題或評估不異的指標翻譯
5. 轉達招募訊息
綜上，同時考量本錢效益，甄選流程與僱用準則，宜由人力資本單元制定並經總司理(含)以上主管審定後，再由各職缺的用人單元主管決定錄用與否，同時在符合組織所制定的任用準則下決定任用前提，經人力資本權責主管(各組織得以分層負責核決分歧職級/等的人員)審核後錄用。
如斯一來，才能確保組織人力的質與量不虞匱乏，若處置懲罰不妥，則可能造成生產力下落、喪失營業機會、或導致員工工作負荷太重而影響到工作士氣，甚者，還會影響到組織策略目的的告竣翻譯對此，人力資本單元責無旁貸，應負起大部分的責任！
(新進成員人數*任職時代*猜測變項與績效顯示的相幹係數*績效顯示的標準差*新進成員透過甄選對象所得到平均評核分數) – (所有應徵人數*平均每人甄選本錢)。
然而，對於人力資本的實務工作，招募與甄選大多是同時進行，一方面要吸惹人才，一方面又要挑選出最適合的人才，實難將招募與甄選流程活動做一明白的切割。故本文將二者的流程合併以下並做簡短的摘要：
7. 選擇甄選對象
7.1 效度
此所稱效度(validity)，係指效標聯系關系效度(criteria-related validity)，大多指甄選分數與績效分數間的相幹性。一般而言，效度高於0的甄選對象比隨機亂選好，大於.15則猜測力屬適中，高於.3則具高適用性。而信度(reliability)為效度之母，信度欠安的對象，常常效度也不好。(關於信/效度的概念另將專文申明)
7.2 與其它甄選東西的相幹性
如果新增一項甄選東西與既有甄選東西的相幹係數甚高，表示新瓶裝舊酒；換湯不換藥，則無需要採用新的甄選東西翻譯例若有些專業機構推出一大堆的心理考試，其間就有很高的相幹性。悉數採用，不但本錢高，且能提拔的整體效度(incremental validity)很有限！
7.3 負面效果
甄選工具有時會對弱勢集團造成輕視之嫌，因此吃上官司(例如IQ考試)翻譯所以在考量效度之餘，負面結果也是考量要素之一。但是當效度與負面結果相衝突時，效度為優先考量。
7.4 效益
包括任用成功的效益，即到場一新的甄選工具，能使新招聘人員具高比例的人數吻合組織期望施展闡發。為達成此目的，除效度外，也必須考量甄選比率(selection ratio, 現實雇用人員/應徵者)及現任員工的及格比率(base rate, 表示符合標準的現任員工人數/所有現任員工人數)。甄選比率愈低，表相對應徵人數愈多，愈輕易選到期望的人員，則愈合適採用新的甄選工具；而現任員工的及格比率愈高，則默示組織原有的練習/獎酬軌制愈好，則到場新的甄選工具所能帶來的效益愈小翻譯另外一方面，要斟酌的就是成本效益，即採用新甄選東西所能為組織帶來的經濟效益(如新進成員的績效體現、離職率等)是否高於甄選的本錢翻譯
7.5 應徵者回響反映
當應徵者感受到不公允待遇時，可能會降低求職者在甄選過程盡力體現的念頭，就算登科了，也可能拒絕這份工作或對組織產生負面的立場翻譯尤有甚者，還會採取法律訴訟。然而，一些具有實證考試效度的甄選對象，往往不容易被應徵者接管，如性向能力測驗或人格考試等。而像非構造式面談的效標關聯效度極差，卻反而易於被應徵者接管(常被稱作輪廓效度face validity)。有趣的是，即使顛末數十年的研究證實，面談是最弗成信的甄選工具，但很多公司和面試者卻很愛用翻譯反觀下文7.6.14所談的工作樣本法這類能維持效標聯系關系效度和外面效度的甄選東西，卻鮮少被拿來利用翻譯
7.6 甄選東西清單
7.6.1學歷
展望智能與根蒂根基語文和數理能力。本錢低、信度中等、效度差。7.6.2 在校成績
猜測專業常識的進修量。本錢低、信度中等、效度中等。7.6.3 結業黉舍
展望智能，特別是學習新器械的速度翻譯成本低、信度中等、效度中等。7.6.4相關科系
猜測專業常識的認知水平翻譯本錢低、信度中等、效度中等翻譯7.6.5社團/休閒勾當
展望與職缺相幹的職業興趣。本錢底、信度中等、效度中等。7.6.6相關練習與工作經驗記錄
展望職缺相關的專業妙技。本錢低、信度高、效度中等。7.6.7專業證照或認證
猜測專業常識的認知水平，但由於種類繁多，固然本錢低，但信度與效度在實證上還沒有明確的數據！7.6.8曩昔相幹的成績表現
憑據學理，曩昔的行為與體現乃預測將來績效的最佳指標。從大量的實證研究中也發現，成績紀錄量表(biographical data)是所有初階挑選工具，猜測工作績效最好的選擇。雖然本錢較高、但信度與效度皆高翻譯7.6.9 保舉信
預測相幹職缺的績效行為表現，個中以過去直屬主管的保舉信較具參考性。本錢低、信度不明(視保舉者而定)、效度差。7.6.10筆跡
透過筆跡與線條闡明(有標準法則的，絕非主觀判斷)，源起於德國某心理學家，用來展望應徵者的性情。成本中等、信度差、效度差。7.6.11 性情考試
評鑑當事人的行為傾向、處事氣勢派頭、決議計劃模式與給人家的外在形象。據實證，可以有效猜測當事人的義務性績效與組織公民行為偏向。本錢低、信度高、效度中等翻譯
性格(又稱作人格特質)的分類法有很多種，今朝最為工業/組織心理學所採用的，即為五身分模式或稱作五大性格(簡稱Big-Five)翻譯但學者對於所謂五大性情的定義，卻未有一致的見解，今朝共識停在5+2的分類是最洽當的。本文以國外經常使用的NEO personality inventory五大性情為根本的紙筆考試，分類如下：
處理新人報到前、報到中與報到後的行政法式，亦是招募的重要一環翻譯就猶如客戶還沒有簽約、還沒有付款生意業務前，甚至生意業務後都仍然有違約的風險，什麼變數都有可能産生翻譯一樣的，新人在實際報到前、報到中或報到後都有可能會謝絕這份工作。此時，如何處置懲罰新人報得手續就成為一個重要關鍵，主要步調以下：5.1 工作報答
人才找工作，企業招聘人才，這一切都是勞動市場的生意業務舉動。人才用本能機能與績效許諾來換取工作報酬；雇主支付工作酬勞來換取人材的績效。所謂工作酬勞包括有形的工作報酬，例如薪資、福利、職等、職稱頭銜、工時、辦公環境、所在等；無形的工作報答包含了與同事相處、主管輔導氣概、辦公氣氛、工作自立性、升遷機會、練習與成長、工作內容與企業文化等。5.2 企業形象
個人找工作除換取有形與無形的工作酬勞外，另外一個主要的酬勞就是組織自己。根據很多理論顯示，人類常常會依據社會評價來判定自華碩翻譯公司的價值，並藉由本身所屬的組織來區分本身與其他組織成員的分歧，而構成自我概念。當所受雇的企業在外界有較多正面的形象時，員工則會產生自我強化和社會贊成翻譯反之，則會讓員工產生懊喪和壓力。例如員工總進展在示知他人本身所任職機構時，能獲得他人的讚許，藉由他人對組織的必定延長到對自華碩翻譯公司的肯定翻譯一般而言，當企業在商品市場上有較強的品牌，在勞動市場上往往也具有強勢的品牌。企業自己最容易被大眾引發的主要聯想，首要涵蓋四大形象：1.商品形象(商品的品質與立異)；2.員工的形象(員工的辦事與立場)；3.企業公民形象(社區公益與環保等CSR)；4. 企業信譽(企業的專業與誠信)。5.3 工作前提
如同行銷策略的市場區隔，必須選擇願意購買我們的商品、讓我們有益可圖、且為華碩翻譯公司們可以滿足的客戶對象。是以，招募訊息也必需納入「什麼是華碩翻譯公司們要找的人」，其中包括職缺所需要的條件及企業地點意的焦點本能機能與文化，讓不合格的求職者可以先行自我挑選，以免浪擲兩邊的時候與成本。另外一方面亦要轉達工作真實的情況與內容，以免求職者對工作或企業情況存有不切現實的預期，徒增將來沒必要要的活動率某人員辦理上的困擾。因此，職務說明書上的首要本能機能與資曆要求皆須列為招募需要訊息之一翻譯5.4 甄選流程
按照研究顯示，求職者對甄選流程與評量對象的感觸感染亦會影響其對組織徵才公正與否的知覺。若求職者認為組織徵才不公，除了可能會拒絕介入完全的甄選流程、謝絕接管僱用、向別傳播不利組織的負面訊息或下降其任職後的自華碩翻譯公司效能感(self-efficacy)，繼而影響工作績效。職是之故，縱使甄選成效沒法知足所有求職者的感觸感染，但應當在招募訊息中提醒甄選流程為何，以強化程序平正性的知覺，由求職者事前判定自己是不是能經由過程甄選的考驗，進行自我挑選，避免將來面對真槍實彈的甄選評估時，產生抗拒或知覺不公。例若有許多研究發現，一般求職者對於人格考試、性向考試的反映較為負面；而治理職的求職者則對專業知識的紙筆考試較為抗拒翻譯是以，組織應該在事前就盡奉告義務，讓求職者清晰我們要進行這些評量和進行這些評量的緣由。*勤懇樸重性(Conscientiousness)：努力工作、有始有終、尋求卓著、負責、守規、守紀律
*情感不變性(Emotion stability)：不容易焦慮、懊喪、沖動、適應不良
*外向性(Extraversion)：自信、自動、外向、愛現、多話、喜好外交、追求挑戰
*親和性(Agreeableness)：友善、寬容、輕易相處
*對新事物接受度(Opnness to experience)：喜好想像、締造、思慮、求新求變
參考文獻：(招募告白費+人力仲介費+保舉獎金+差旅費+招募人員薪酬) / 職缺人數
整理：孫弘岳
所謂招募人員包括處置懲罰招募行政的人事人員與負責履行甄選面談的人員，據曩昔的招募研究發現，招募人員會影響組織吸引力的巨細，因應徵者會藉由與招募人員間的互動，來臆測這是否是一家好公司？是不是值得繼續完成甄選流程？其環節事例包羅：
3.2.5 毛遂自薦─合用所有職類，人力資本單位皆可保存合適職位申明根基要求，但還沒有有職缺的應徵者名單，先進行初階篩選。
3.2.6 同仁選舉─由同仁保舉外部人選翻譯從曩昔的實證研究中，經同仁外舉而錄用的員工，其績效合適預期，且活動率較低翻譯
3.2.7 人力銀行─由於本錢低，已成為各大組織外部招募的首要管道之一翻譯
3.2.8 公司外部招募網站─除可作招募來曆外，亦可用較小的本錢來晉升組織形象。
3.2.9 獵才公司─合用某職級/職等以上職缺，若缺乏內部候選人，可委由外部獵人頭公司進行招募事宜。惟須屬意其顧問對該職缺的專業和產業常識，不然可能鬧出要一隻狼狗，卻送來一批瑪爾濟斯的笑話。
3.2.10 在校生實習或儲蓄軌制─合用經管職以外的職缺，落實既有的練習生制度，招募本質與潛力較佳的在學生擔負正式工作，一旦結業後，若其表示吻合期許，可直接錄用為組織正式員工。其好處在於可用較低的價格招聘高本質但缺少經驗的勞動力來做原本錢較高的工作，又可看成將來正式人材的網羅東西，節約招募成本翻譯
3.2.11 人力派遣─鑑於人力本錢效益的考量，對於所有下層例行工作的職缺，皆可將人力派遣看成另外一條招募來源。來由在於大多屬例行性功課性質之職務，對組織營運或策略目標的影響力有限，而人力派遺的本錢低廉，可以讓組織的資金投入在關鍵人力上，契合人力本錢投資的最佳組合。
3.2.12 貿易比賽─對於行銷公關、財政金融與辦理幕僚職類的優異人材難求，可以專案體式格局，以進行貿易個案比賽之體例來遴選及收羅年青的精英，亦可強化組織形象。
4. 選擇招募人員
當確立了招募來源、招募人員與招募訊息後，若何快速且有效地處置懲罰招募行政運動亦為招募策略中不行輕忽的一環，任何一次的招募流動都應被視為一個專案。既然是專案，就應該善加辦理，以確保任何一次的人員招募專案能如期(滿足用人單元的需求日期)、如質(找到相符職缺前提的人)且如預算(相符本錢效益的支出)地被美滿履行翻譯
招募運動就像業務開辟，應化被動為自動，主動展望人力供需，進行人力計劃，依此做為年度的招募計畫，並不是老是等到用人單元填寫加添人員通知單後，才最先計劃招募專案翻譯人力資本單位應當在年初時，就遵照往年的流動率和本年由策略方針所衍生的人力需求，進行人員招募的猜測，以著手規劃全年度的招募舉止(不代表一定要任用)翻譯至於由用人單位提出需求後才招募的案例，僅合用在非預期的狀況下。最後，任何職缺的招募步履應延續到人員報到才了結止。究竟，候選人在實際報到前，都有選擇抛卻的權力。因此，只要候選人還沒有報到，企業都應確保有足夠的備位人選，若不足，則應持續地招募直到職缺現實被填充完成為止翻譯
1. 確認職缺前提
2. 確認甄選條件
3. 選擇招募起原
4. 選擇招募人員
5. 轉達招募訊息
6. 履行招募舉動
7. 選擇甄選東西
8. 履行甄選流程
9. 新人報到
10. 新人指導
11. 本錢效益評估
1. 確認職缺前提
11.4 甄選東西信度的權衡
11.4.1 將每項考試東西(例如性情測驗、性向考試、英文浏覽考試、專業常識考試、面談與工作樣本)分成二大複本翻譯每項測驗都會有標題問題分歧，但所要丈量概念不異(即建構效度 construct validity)的題組翻譯
11.4.2 由人力資源單位遴選50-100位以上同仁看成受試者，讓每位受試者同時接管二大複本的測試。
11.4.3 以後較量爭論統一受試者，在統一甄選東西兩大複本所獲得的現實分數，並透過「相幹闡明」較量爭論兩複本得分的相關係數。
11.4.4 若是相幹性不高(如.8以下)，該甄選對象的信度將遭到質疑翻譯須檢討是不是出題不當或甄選東西本身不適用。
11.5 甄選對象效度的衡量
11.5.1 甄選進來的同仁，紀錄其甄選測驗的各項得分，如性情考試、性向考試、英文浏覽考試、專業知識考試、面談與工作樣本得分。
11.5.2 以一年期間，記實採本計劃之新進同仁的績效評估分數(含目標告竣與工作行為)和績效評等。
11.5.3 將各項甄選測驗的分數，離別與新進同仁的績效評估分數和評等進行統計上的相幹剖析。若是任一個甄選工具的相關係數小於.3，示意該相對應的甄選對象有用度不足的問題，應該重新設計檢討。
11.6 甄選對象的本錢效益闡明
透過效度闡發，可以清楚知道每項本能機能與績效間的相幹係數。而透過企業年度績效評估分數的資料，也能夠瞭解績效表現的標準差為何翻譯另外，憑據人力資本招募履行概況表，將當初甄選的破費本錢除以介入甄選應徵者的人數，即每人平均的甄選成本。最後可以直接套用現成的公式：
假如謎底呈現正向數字愈高，示意該甄選對象頗具本錢效益，若是不高，乃至出現負值，則該甄選工具的利用不具本錢效益翻譯
9. 新人報到
3.2.1 職缺通知佈告─採內部職缺通知佈告方式進行招募翻譯
3.2.2 同仁內舉─由同仁保舉其它單元的正式員工，經用人單元主管許可後，無須經過正式甄選，直接進行內部轉任。
3.2.3 內部非正式員工─由用人單元主管保舉，經過正式甄選的法式，經由過程後直接提升為正式員工。
3.2.4 繼任計畫─又通稱接班人設計(Succession Plan)，大多利用在經管職，經過一套系統化的流程來評鑑並發展組織內部有潛力的人材庫。
所謂「招募」，就是在打一場吸惹人才的行銷戰，吸引客戶上門(前來應徵)接管信用調查(介入甄選流程)並締交友易合約(願意接受招聘)翻譯猶如商品行銷流動，應當要訴求什麼、傳達什麼訊息，才能搶到客戶？為轉達招募訊息的成功環節因子。其中有三大類訊息對招募成效特殊重要：
11.2 招募品質
所謂招募品質，意指應徵者素質吻合職缺前提的比例，檢核公式以下：
11.2.1 經由過程初階篩選的候選人數佔應徵人數的倍數：
倍數若是太低，要強化招募訊息上的工作前提翻譯11.2.2 經由過程初階挑選的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數若是太低，要強化本行企業形象或批改初階挑選的前提。11.2.3 經由過程紙筆考試的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數若是太低，要強化企業形象、檢討紙筆考試內容或佈局式履歷表翻譯11.2.4 經由過程面試/工作樣本評估的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數如果太低，要強化企業形象、檢討面試/工作樣本評估表或評估人員。11.2.5 謝絕接受僱用的合格候選人數佔給予登科資格人數的倍數：
倍數如果太低，則要檢討企業的任用前提、企業形象或招募人員自己。
11.3 招募本錢
若招募成本高於新進同仁能為企業創造的財政價值，不管是否具有招募效力或招募品質，皆不符本錢效益。檢核公式以下：
Σ(加添人員簽核經由過程日期-人員接管招聘的日期) / 招募次數
按照上述整頓的所有職缺條件中，基於本錢效益，並不是每項都該當作人材甄選的標準。以下歸納選擇甄選前提的原則有三：
Barber, A. E. (1998), Recruiting employees: Individual and organizational perspectives, Thousand Oak翻譯社 CA: Sage
Carlson翻譯社 K. D. & Connerley, M. L. (2003). The staffing cycle framework: viewing staffing cycle as a system of decision events. Journal of Management翻譯社 29(1)翻譯社 51-78.
Eder, R. W. & Harris, M. M. (1999). The Employment Interview Handbook, Sage Publications.
Gatewood翻譯社 R. D., Field翻譯社 H. S.翻譯社 & Barrick, M. (2007). Human Resource Selection, South-Western College Pub.
Heneman, H. G. & Judge, T. (2008). Staffing Organization翻譯社 McGraw-Hill/Irwin.
Kristof-Brown, A.L., Zimmerman, R.D., Johnson翻譯社 E.C. (2005), "Consequences of individuals' fit at work: a meta-analysis of person – job, person – organization, person – group, and person – supervisor fit", Personnel Psychology, 58, 281-324.
Tsai, W.C., Yang, W.F., & Suen, H.Y. (2005). Exploring the dimensionality of corporate image and its linkage to organizational attractiveness. Paper presented at the Academy of Management Annual Meeting翻譯社 Honolulu, Hawaii翻譯社 USA.
Ryan, A. M. & Ployhart, R. E. (2000). Applicant’s perception of selection procedures and decisions: a critical review and agenda for the future. Journal of Management, 26(3). 565-606.
遺憾的是，關於人力招募和甄選的中文書本少之又少，許多好的相關外文書又很少被翻譯成中文翻譯是以，筆者斗膽援用一些國外重量級的相幹文獻和書本，加以簡化並整理成一篇不算短的文章，摘要描寫招募暨甄選的流程與內容。如有毛病或疏漏之處，也請進步前輩/專家們不惜指正或彌補。
有鑑於此，組織應銘刻在心的是，毫不要將招募只看成招募在對待，它是一項企業形象經管的活動，其所面臨的不單是潛伏的員工，亦是在潛伏的客戶或投資人。不管對方是不是為我們的目的員工，都必須加以禮遇翻譯例如對於沒有經由過程甄選或沒有被招聘的候選人，我們都必需發一封感激信翻譯對於前來介入甄選流程的應徵者，我們除履行甄選流程外，也應當將此流程列為企業形象治理的好時機，在甄選流動竣事後，撥放企業簡介的影片，並給予組織相關商品的小禮品或商品DM。在面談時，除蒐集候選人的本能機能資訊以判斷是不是契合職缺前提外，更應該用優越的互動來推行組織形象。
內部招募：
按照招募來源管道的選擇原則與來源清單，組織可選擇各類招募濫觞的並行體例來徵才，用起碼的本錢來招募吻合需求的人力。依內/外部招募建議以下：
綜上，所有的對外招募告白或通知佈告的內容都應當納入工作酬勞、企業形象、工作前提與甄選流程，而對內則應當強調工作酬勞、工作前提與甄選流程。在甄選過程當中，並透過各類行銷手段來強化上述四大訊息翻譯例如在甄選過程中把求職者當作客戶來賜顧幫襯、在筆試前先簡單奉告組織進行紙筆考試的目的、筆試後立刻進行企業簡介強化企業形象；在面試中迥殊強調工作的無形酬勞翻譯
是以，任一招募勾當都應當被紀錄成一份招募表單或陳述，清晰記載各招募階段的履行成效與效率並作為經管招募專案的工具。藉此，負責招募專案的人員可以有用追踪(follow-up)招募運動，賜與用人單元和求職者一個立刻且准確的回應，對內揭示人力資本單元的招募績效與辦事；對外揭示傑出的企業形象。特別在人材爭取戰處處上演的今天，人材市場中的客戶第一個與企業內部直接接觸的就是招募流程。求職者不但會以公司的招募運動來知覺一家公司的營運效力與效能，從中決議這是不是是一家值得投效的組織？甚者，這家公司有價證券值不值得投資？商品值不值得購置？
11.本錢效益評估
11.1 招募效力
瞭解招募的執行效力，一般而言都是參考招募回應時間。若效力欠安，必需檢討公司形象、招募人員的本質與招募功課流程。檢核公式如下：
若何吸引並遴選出適當的人材，乃人力資本治理的第一個也是最是重要的一個課題翻譯組織若能在一起頭就找到對的人材，不但能下降訓練本錢、沒必要要的活動率和資遣費，和其它許多的無形人事本錢外，尚能闡揚組織最大的人力資本效益、提拔股東價值並創造人盡其才的情況。
請點取保持並參閱本部落新人指導專文簡介
外部招募：
6. 履行招募流動招募暨甄選流程
9.1 憑據任用申請表，確認任用前提(包羅月薪、職等、職稱與假期)翻譯
9.2 以電話通知候選人登科訊息，除默示祝賀與觀迎之意，其餘主要內容如下：
9.2.1 確認候選人是不是能如期報到。若不克不及如期報到，應確認原因並示知用人單元主管。
9.2.2 見告和回答候選人報到相幹事宜、任用條件與人事政策等。
9.2.3 示知候選人關於人力資本處與用人單元主管之連絡德律風與連系人姓名翻譯9.3 以郵件和電子郵件通知候選人需完成的登科通知書、職位仿單和總司理或事業負責人的歡迎信。
9.4 交由權責單元規劃新人指導課程與放置指點員
9.5 於新人報到當日檢核是否備齊應填寫表格與應攜帶物件。
9.6 通知用人單元新人報到訊息，請用人單元備妥負責新人引導的資深同仁(常被稱作Mentor)、辦公坐位、文具用品、e-mail帳號、咭片申請和電腦請購翻譯
9.7 於報到日完成新進同仁的人事資料建檔和製作名牌。
9.8 於報到日完成新進同仁的勞/健/勞退/團保加保法式。
9.9 針對必然職級/等以上，並經外部招募的新進同仁，應針對其所提供的人員名單和成績記實完成德律風檢核(reference check)，如有不實者，則立即告知人力資本和用人單位主管，進行終止招聘的決議計劃。
9.10 備妥新進人員試用期績效評估表、送交至用人單元，進行試用期流程翻譯
9.11 交由權責單元履行新人引導流程。
9.12 於試用期評估階段，收受接管評估表，審核是否繼續僱用翻譯
10. 新人指導1.1 常識(Knowledge)
工作義務中需要知道並理解的概念、事實、法式或方法1.2 手藝(Skill)
經過操作或運用常識所揭示出來的具體行為(如分析翻譯社診斷翻譯社計劃,操作機器翻譯社人際技巧等)。1.3 能力(Ability)
各類智能(如說話,歸納推理,數字,記憶,抽象思慮,空間,注重力)、體能與敏感度翻譯1.4 特質(Other characteristics)
其它不包括在前三項但與工作績效相關的小我特徵翻譯社如人格特質、價值觀、樂趣、外表等翻譯2. 確認甄選前提
2.1 該本能機能不容易做中學
一般而言，工作上所須的專業常識與技術都可以經過做中學或將來的訓練來強化，但一個成年人的根蒂根基能力與特質卻不輕易經過後天練習或經驗中來取得，故應列為甄選前提。2.2 公司不會對新到任的員工進行該本能機能的練習
除不輕易透過做中學來進修外，倘使組織不會針對某些不輕易學會的本能機能施以員工練習，也應列為甄選前提。2.3 該本能機能的凹凸會影響到員工工作績效的體現
在勞動市場中，勞方用績效來換取資方的酬勞。績效更是組織招聘人員的主要標的。若職缺前提中的各類本能機能不輕易學會且不被再練習，並明顯影響員工的績效顯露，該本能機能亦須被列為甄選前提。3. 選擇招募起原
3.1 招募管道選擇的原則
3.1.1 符合甄選條件的應徵人數是不是足夠？
3.1.2 這些應徵者的本能機能水準是否合適預期？
3.1.3 聯系該招募來源的可行性？
3.1.4 曩昔或同業經驗中的口碑若何？(包括工作績效和離職率)
3.1.5 預算與本錢？
3.1.6 組織內的限制，例如：為強化既有員工的向心力，是不是應先從內部招募起？3.2 決議招募管道
以下文章來自: http://blog.sina.com.tw/collinsuen/article.php?entryid=581161有關各國語文翻譯公證的問題歡迎諮詢華碩翻譯社02-23690932
留言列表
